序 言
农作物种业是国家战略性、基础性核心产业，是促进农业长期稳定发展、保障国家粮食安全的根本。我国高度重视种业发展，建国六十多年来，种业经历了从自留种、计划供种到市场供种三个发展阶段。尤其是《种子法》实施以来，通过完善配套法规规章，深化管理体制改革，极大地调动了社会资源投入种业的积极性，多元化主体进入种业市场，带动了种业快速发展，同时逐步成长为种业市场供种的主体、产业发展的主体，一批育繁推一体化种子企业迅速成长起来，并且开始向育种创新主体的迈进。
随着现代种业发展，种业成为跨国公司竞相抢占的战略型新兴产业。从全球种子市场来看，跨国公司积极推进并购重组，推进全球种业整合与重组不断向纵深发展。先后产生了以孟山都、杜邦先锋、先正达、利马格兰等为首的大型跨国种子企业，其业务范围遍及全球，近两年杜邦先锋与陶氏合并、拜耳收购孟山都、中国化工并购先正达，掀起了新一轮种业兼并浪潮。世界种业排名前10名跨国种业公司的销售收入，1996年仅占世界种子市场16%，仅用10年时间提高到了67％，我国是种子生产和消费大国，常年用种量保持在100亿公斤左右，根据国际种子联盟（International Seed Federation, ISF）最新统计，我国种子市场价值仅次于美国，居世界第二位。我国巨大的种子市场规模和发展潜力，正成为主要跨国公司竞争的焦点。目前，国外品种在我国部分设施蔬菜和花卉种子市场占有较高份额。同时，世界排名前十的大种业公司，有8家在中国建立了分支机构，实施本土化战略抢占中国育种资源和种子市场。面临国际跨国公司的大势进入，我国种业企业需要加快兼并重组步伐，做大做强，以便应对日益强大的跨国种业巨头的市场竞争。
与国际跨国种业巨头相比，我国种子企业进入市场尚处初级阶段，企业原始积累不足，育种创新能力不强，种子生产、加工、营销、售后服务整体水平较低，企业管理制度不健全，市场竞争能力不强。为推进我国种业企业兼并重组，做大做强，2011年，《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见（国发〔2011〕8号）》（以下简称“国发〔2011〕8号）文件”）印发，明确把“推动种子企业兼并重组”作为新时期推进种业做大做强的重要任务，随后在2012年印发的《全国现代农作物种业发展规划》以及历年中央1号文件等文件中都明确提出“加快推进种业企业兼并重组”要求。
近几年，国家结合市场需求，通过政策引导，不断促进金融资本与种业结合，引导企业结合发展实际，加快兼并重组和转型升级步伐。截止目前，我国种业企业已从2011年的8000余家减少至目前的4300余家，一批具有竞争力的育繁推一体化的种业企业龙头开始显现。然而兼并重组后企业运营实效如何？有何好的重组模式经验？鉴于此，本研究以中国种业市场兼并重组的企业为研究对象，通过资料搜集、问卷调研、实地访谈等方式，理清其兼并重组现状和成效，总结凝练企业在兼并重组中的有效模式和经验，研究分析存在的问题和挑战，提出推进企业兼并重组的对策建议。为加快推动中国种业企业兼并重组、做大做强提供理论指导和信息支撑。
种业是我国战略性、基础性的核心产业，推进种业体制改革和机制创新是农业供给侧结构性改革的重要源头，也是构建现代农业产业体系、生产体系、经营体系，特别是构建现代农业生产体系的重要基础。推动农业供给侧结构性改革和构建现代农业体系建设既对种业体制改革和机制创新提出了时代要求，也为种子企业兼并重组，构建以产业为主导，以企业为主体，产学研相结合，“育繁推一体化”的现代种业体系提供了历史机遇。因此，中国种业应抓住机遇，加快兼并重组步伐，提升内生动力、发展活力和竞争实力，推动种业转型升级，以适应推动农业供给侧结构性改革和构建现代农业生产体系的时代要求。
十八大以来，种业深化改革创新成效显著，种子企业数量正从原有的8000多家减少到现有的3700多家，前50强的市场份额已经占到35%以上，企业“多小散”的状况有了一定改善。但从整体来看，种业发展不平衡不充分问题仍较为严重，特别是资源碎片化问题尤为突出。已有的实践证明，企业间兼并重组可以实现资源的合理配置和有效利用，是推动种子企业做大做强和做专做优的重要路径。
现阶段，世界种业巨头正在加速整合，拜耳并购孟山都、陶氏益农与杜邦先锋合并、中国化工收购先正达，世界种业加快向规模化、集团化、国际化方向发展。加快我国种子企业兼并重组，有利于形成规模效应、协同效应和溢出效应等竞争实力，不断提升我国民族种子企业在与跨国种业公司同台竞争中的话语权和主导权。
近年来，尤其是随着国发〔2011〕8号）文件发布以来，政府反复提出推动种子企业进行兼并重组，国务院已连续出台多项政策，力争到 2020 年前 50 强企业的市场占有率达到 60%以上。随着政策引导和企业参与，行业内已出现兼并重组热潮，隆平高科、农发种业等公司纷纷开始借助引入资本整合资源。从发展趋势来看，兼并重组主要体现在业务指向和技术指向两个方面，业务指向主要体现在种子公司或外来资本通过兼并重组进入自己相对短板的种业板块，如农发种业并购山西潞玉和天泰种业，技术指向主要体现在种子公司并购研发实力较强的公司或科研育种单位，以达到提高研发能力的目的，如隆平高科提出收购奥瑞金。自2017年开始，我国种业企业参与全球种业行业兼并重组步伐加快，其中，中国化工集团收购瑞士先正达，隆平高科收购陶氏在巴西的种子业务的成功，有效推动了我国种业国际巨头的初步形成。
从目前兼并重组情况来看，我国种业兼并重组业务仍然以国内为主，国外较少；横向并购较多，纵向并购较少。从重组效果来看，兼并重组成效明显，但整体低于预期，主要表现如下：
（一）兼并重组后企业规模扩大，但相当部分企业规模经济效益尚未明显显现
我国种子企业数量多，规模小，大多数都是大企业兼并小企业，从而达到扩大企业生产规模，降低企业生产成本，提高企业市场占有率，获得规模效益的目的。从调研统计的实际情况来看，兼并重组有效扩大了企业的生产规模，提高了市场占有率。据问卷统计结果显示，95%的企业兼并重组后竞争力明显提升。但整体来看，除隆平高科等少数种业企业经营业绩始终保持高速稳定的增长态势外，相当部分企业重组后带来的规模经济效益并不明显。如中农发开展兼并重组后，种子销售额从开始的市场零份额逐年扩大，但产生的经济效益不稳，据其公开的业绩报告显示，2017年业绩同比减少76%左右。
（二）兼并重组企业业绩提升明显，但战略预期的实现尚需时间检验
兼并重组并不仅仅是完成并购交易行为，它更是把两家独立经营的企业整合起来，促进双方优势融合，实现互利共赢的一个漫长过程。发生兼并重组行为是第一步，更重要艰难的是重组后对并购双方企业文化、人力资源、主营业务和营销渠道等的整合过程，从而实现战略预期。从目前兼并重组情况来看，绝大部分企业兼并重组后业绩提升明显。如中国种子集团兼兼并河南联丰后，推动公司净利润从并购前2010年的不到500万元扩大到2013年1200万元。虽然兼并重组后业绩提升明显，但从调研反馈情况来看，这离中种兼并重组战略预期还存在一定差距，而类似情况还存在不少。如目前垦丰种业开展兼并重组后，现已很难派出有关人员直接参与有关事务的经营策划，只能具体问题具体对待，这给其未来预期产生了很大的不确定性。中国化工收购先正达，隆平高科收购陶氏在巴西的种子业务，目前仅仅完成了兼并重组行为，后续效果如何，能否达到战略预期尚需时间检验。
调研结果显示，目前种业企业兼并重组的模式丰富多彩。从兼并重组主体的所有制性质来看，存在国家所有制、混合所有制和民营所有制等多种形式；从兼并重组的内容来看，主要是兼并重组优势品种资源和相应的市场资源；从兼并重组的目的来看，有的是为了扩大市场份额，有的是为了拓展作物种类，有的是为了补齐研发短板；从兼并重组的区域分布来看，主要是国内企业间的兼并重组，也有少量的向国外企业兼并重组；从兼并重组企业的驱动因素看，主要存在依靠行政驱动型、资本驱动型、资源驱动型和战略驱动型四种类型。本报告仅从兼并重组驱动因素的角度，对四种不同模式作具体分析：
（一）行政驱动型。指充分发挥行政优势，通过市场化运作方式开展兼并重组，代表企业是垦丰种业等。垦丰种业发展史最早可追溯到20世纪70年代，早在1976年，黑龙江农垦总局、总局下设管局、管局下设部分农场均成立了相关种子公司，各公司独立存在，各自经营，自负盈亏。自2000年开始，垦区利用国家出台的国有种子企业改革和推动建立育繁推一体化种子企业、打造世界级种业航母的种业市场化、法制化改革等政策契机，依靠行政推动，以资本为杠杆，按照国家产业政策引导方向，对垦区内88家种子企业育种研发、生产加工、市场营销、技术服务等种业资源进行全面整合，形成了现有的北大荒垦丰种业股份有限公司。公司的成立，实现了垦区内部种业资源的集中与共享，并于2015年在新三板挂牌上市。在外部兼并重组中，垦丰种业在确定重组目标后，为确保兼并成效，通常做法是与兼并对象以现金出资方式，先行成立有关公司，后期根据公司市场表现，有选择性的以现金直接购买形式逐步买断表现突出的管理团队、育种材料等各项资源资产。从整个过程来看，这种模式目标明确，效率高，整合彻底，有益于平衡各方利益。但与此同时，整合后的非优质资产和人力成本，给企业的经营管理带来一定影响，而且企业发展的自主性和灵活性受到阻滞，后续协同工作难度较大。
（二）资本驱动型。指以资本为纽带，发挥资本优势，通过市场化运作方式来开展兼并重组，代表企业隆平高科等。自2011年以来，隆平高科通过对子公司少数股东权益上移、引入大股东中信集团等，先后在全球市场进行了28次投资并购，推动了公司业务的快速发展。在兼并重组过程中，公司主要依靠资本市场及中信集团的专业资源，实现产业资本和金融资本的有效融合。无论是被投资（引入中信集团）还是投资其他企业，签订业绩承诺与补偿内容是其惯常做法，这样一方面体现被兼并方对自己的业务发展存在较强信心，能够为隆平高科和二级市场提供良好预期；另一方面，作为基于未来收益的支撑，能够从“技术上”回答估值的合理性。除此以外，当被兼并方业绩承诺未完成时，会对隆平高科进行补偿，以保护隆平高科中小股东的利益。从整个过程来看，这种模式有效解决了兼并重组过程中兼并方面临的资金压力问题，给兼并方开展兼并重组形成了绝对优势，但与此同时，这种模式从初期的目标企业选择、价值评估到后期的业务板块整合、业绩承诺兑现、协同效应发挥等都存在一定不确定性，为保证业绩，给部分企业的战略布局和长远发展带来一定压力。
（三）资源驱动型。指充分发挥企业资源优势，通过市场化运作方式来开展兼并重组，代表企业山东登海种业股份有限公司（以下简称“登海种业”）等。品种资源是登海种业优势资源，近年来，登海种业根据自身发展需求，对内部的品种、及与品种相对应的市场、实验基地、营销基地等各类资源进行综合考量，通过围绕不同的资源成立相应的子公司方式，实现自身内部重组。截止目前，登海种业拥有全资子公司3个，控股子公司22个，实现了可观收益。从整个过程来看，这种模式有效推进了内部资源最优化配置，提高了资源利用率，提升了经济效益，但与此同时，此类模式仅是对内部资源进行重组，本身在资源、管理规模等方面并没有获得较大的提升。
（四）战略驱动型。指依据自身发展战略定位，结合自身发展实际，通过市场化运作方式来开展的国内和国际兼并重组，代表企业中国化工集团公司（以下简称“中国化工”）。中国化工是我国最大的化工企业，世界500强企业，自2006年启动海外并购之路以来，现已在全球150个国家和地区完成生产、研发和销售布局，逐渐确立了自身在行业内的发展优势。中国化工历经8年时间，在国家多部门协调、多领域资金支持和多元化中介机构的参与支持下，最终以490亿美元成功收购瑞士先正达公司，成为全球第一大植保公司，第三大种子公司。兼并之所以能够取得成功，一是得益于中国化工一系列海外收购建立的良好口碑，即能够最大限度的尊重被兼并方运营的独立性；二是得益于中国经济的快速发展和综合国力的稳步提升；三是得益于中国巨大的市场潜力，此点是并购成功的关键。中国是全球第二大种子市场，是全球最大的蔬菜种子市场。目前先正达在中国的市场占有率还很小，主要是蔬菜和甜玉米种子，并购后中国化工可以帮助其开拓新的市场，实现新的增长。从整个过程来看，这种跨国并购能够快速提升兼并方行业知名度和市场竞争力，给被兼并方提供有效的发展路径和广阔的市场前景。但由于牵涉的部门多，资金量大以及国家安全审批和反垄断审批等多种复杂情况，造成时间跨度较大，不确定因素增多，在一定程度上影响了兼并进程。
1.一般企业兼并重组动因分析
对企业而言，兼并重组的最根本动因是追求利润和迫于竞争，最基本目标是为了实现企业的低成本扩张和资本优化组合，从而提高企业的经营效益。一般而言，不同的并购类型往往伴随着不同的开展动因，从兼并重组常见的按照行业关系划分的横向、纵向和混合三种类型来看，各类型产生的主要动因如下：
（1）追求规模经济引起的横向并购
横向并购是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业并购，一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相似或相同的行业。对这类并购而言，它可以有效推动几家规模较小的公司组合成大公司，有效节约企业管理、营销、研究发展等费用，提高企业在价格、生产技术、资金筹集等各方面的市场控制能力，推动各公司优势融合，大力提高市场份额。因此，这类并购产生的主要动因是对规模经济的追求，通过推动企业生产规模扩大来降低生产成本，从而达到“1+1>2”的效应。
（2）节省交易费用引起的纵向并购
纵向并购是指与企业的供应厂商或客户的合并,即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来,以形成纵向生产一体化。因此，这类并购产生的主要动因是为了节省交易费用，它可以把两个或若干个公司之间的市场交易关系转置为同一公司内部的交易关系，从而有效降低市场交易费用和不确定性。
（3）扩大经营范围引起的混合并购
混合并购是指分属不同产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不相同的企业间的并购。这类并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多角化经营，减少长期在一个行业里经营所带来的风险，以增强企业的应变能力。
2.种业企业兼并重组动因分析
通过调研，结合一般企业兼并重组动因，课题组认为，种业兼并重组开展的动因主要包含以下4个方面：
（1）扩大规模，提高市场占有率
从全球种业发展来看，近几年，我国种业在全球种业市场竞争中影响力逐渐增大，竞争力逐年增强，全球种业前10强开始出现中国企业影子。但整体来看，我国种业企业数量多、规模小、竞争力不足的现象仍然较为突出，无法很好地享受规模经济所产生的效益；而且单个企业在种业产品标准、市场定价等方面仍不具有相当的话语权，市场相当一部分利润被跨国种业公司挤压，中国种业要达到“产业内适度集中”还需要较长时间。从国内市场来看，近几年，由于转方式、调结构的影响，种子市场需求结构变化显著，市场利润空间逐渐压缩，倒逼企业迫切需要扩大市场规模来加快发展。一般而言，企业可以通过依靠自身发展或并购这两种方式来实现企业扩大规模以及市场占有率的目的，但显而易见的是并购是更加快速有效的方式。一方面企业通过并购可以保留被并购企业的优质资源、忠实顾客人群、良好品牌信誉等优势，为并购企业打入新市场区域奠定基础；另一方面企业可以以较快的速度进入新的市场，使企业以最快速度融入新的市场环境。并购为企业实现战略部署，扩大市场发展范围，提升市场占有率提供了一条捷径，成为种业企业兼并重组产生的动因之一。
（2）获得人才和新技术，提升研发能力
育种研发是种子企业的核心工作，良种的研发关系着企业的生存发展，如果没有新品种，企业也就没有立足之地。现阶段，从研发投入来看，我国种业整体水平与跨国公司差距较大，受发展限制，单纯依靠自身很难进一步提高研发投入，这就决定了企业必须依靠兼并重组来扩大规模，增加研发投入，加快优良品种研发。从研发体制机制来看，近几年，随着种业科研成果权益比例试点的实施，各企业加快与科研院校研发合作，在各自区域市场改良了种质资源，研发了优良品种。对企业而言，在扩大市场过程中，拥有扩张区域市场的优良品种是核心和基础，若单纯依靠研发，受自身研发水平和时间限制，产生的成本巨大，而兼并重组能够有效利用各自的人才、技术等资源，有效提升研发能力，加快市场扩张。
（3）降低交易费用，提高经营效率
种子产业涉及种子、化肥、农药等上游产业和研发、生产、加工、销售、运输、技术服务等下游产业，通过对种业上下游企业的兼并重组，能够有效推动并购后种业上下游各领域、各环节在企业内部的统一有序，研发部门提供了新的种子资源，生产部门为研发部门提供了种子的种植情况反馈，营销部门提供了销售市场及售后服务，有效将以往的市场协调行为转变为企业间内部资源转换行为，大大降低交易费用，提高企业经营效率。
（4）契合政府政策，承担社会责任
对种业而言，尤其是国有种业企业而言，获得市场利润是企业基本诉求，而契合政府的政策导向是企业应尽的社会责任。自2010年中央一号文件以来，在指导种业行业发展方面，明确提出支持大型企业通过并购、参股等方式进入农作物种业；鼓励种子企业间的兼并重组，尤其是鼓励大型优势种子企业整合农作物种业资源，优化资源配置，培育具有核心竞争力和较强国际竞争力的“育繁推一体化”种子企业。目的是通过企业并购重组推动种业在研发、生产、加工、销售等各环节有机结合，推动种业企业做大做强，促进我国种业实现健康可持续发展。
通过调研反馈，结合国内外种业兼并重组历程，课题组认为现阶段种业企业兼并重组的成功主要得益于把握好一个战略定位，利用好政府和市场“两只手”，管控好目标企业选取、业务文化融合和并购风险防范三个环节。
1.把握好一个发展战略定位。要努力确保兼并重组的企业符合本企业的发展定位和战略预期。首先要理清做什么，不做什么。兼并重组需要认识好主业和相关产业，要根据自身发展定位，力争实现向优势产业、关键领域集聚，不做没有发展空间的产业，不做不熟悉的产业。如你企业的优势是主粮作物，那么在蔬菜产业这块就需要认真对待。其次是先做什么，后做什么。兼并重组过程是一盘大棋，需要企业“谋定而后动”，这就决定了企业要分析好行业信息，制定好合理规划。对种业而言，种子类别复杂多样，企业要想涵盖全部类别难度大，可操作性差，这就要求企业结合自身发展情况确定好，以哪些作物为主，哪些作物种子为辅，哪些作物种子避开。最后是去哪里做，不去哪里做。种子产品区域性强，需要企业结合自身确定好发展市场。以中农发为例，农发种业在兼并重组中围绕着自我定位，重点围绕着三大主粮作物种子企业展开，在并购的8家种子公司中占了7家。2011年并购初期，避开占种业主导地位的“两杂”种业，选择了风险相对较小、竞争薄弱的小麦等常规作物种业作为突破口，在“两杂”市场震荡后，选择生根能力强的优质种子企业并购，顺利挺进“两杂”种子市场。农发种业兼并重组中始终以市场为导向，产业布局的核心思想是培育一批区域性、专业化、有市场竞争力的子企业群，并购的区域集中在粮食主产区。
2.利用好政府和市场“两只手”。目前，政府大力鼓励种业企业兼并重组，并先后出台了一系列优惠政策予以支持，对现有的优惠政策企业要认清熟知，要利用好政府财政投入和转移支付项目资金，加快推动企业兼并重组步伐。要充分发挥好市场在资源配置中的决定性作用，通过市场运作的方式，优化市场资源要素配置，高效优质完成兼并重组，推动企业做大做强。
3.管控好目标企业选取、业务文化融合和并购风险防范三个环节。第一，选好目标企业。一要识企。要深入分析行业前景和周期规律，甄别标的企业是否有清晰的赢利模式和可持续发展能力，尤其注重企业拥有的科研能力或者拥有不可复制的资源。二要识人。投资要投人，企业创始人价值观的不同对并购成败至关重要，一定要找具有合作精神，对战略合作伙伴负责的人合作。三要识动机。被并购是希望抱团取暖、同舟共济，还是减负减压求生存；或是金蝉脱壳、转嫁危机，往往被并购动机不纯的企业，容易出现问题。第二，业务文化融合。这是兼并重组成效的关键，不同企业间的业务和文化不同，要想实现真正意义上的预期，需要根据具体情况，建立具体的应对举措。第三，做好风险防范。并购风险伴随着兼并重组全程中，因此，在兼并重组过程中，要对目标企业选择、并购方案设计、并购项目审核、过渡期管控等并购流程各个环节进一步加大风险控制，从而提高兼并重组投资质量。
（一）管理融合难。目前多数兼并都是重兼并轻重组，多停留在规模扩张层面，兼并方合并财务报表，被兼并方获得资金，仍然是“各自为政”，并没有实现双方的协同发展和质量提升。从管理方面来看，目前经营管理人才严重缺乏，相当一部分并购方已难以派出高水平管理人才参与被并购方企业的经营管理。从融合方面来看，兼并重组后企业间在团队文化、管理风格、规范程度、体制机制等方面融合效果并不理想，科研、销售、人力资源的统筹和利用仍难以协调，尤其是科研育种人才和资源难以整合，严重影响了兼并重组实效。
（二）信息获取难。一是市场信息不对称。企业寻求兼并重组合作过程中，没有统一的信息发布平台，各个企业只能通过市场手段寻求合作，影响了兼并重组效率。二是企业信息难判断。现有的中小企业财务不规范、不透明、不合理的问题仍然较为严重，给投资者带来了较大的投资风险。
（三）价值评估难。一是企业知识产权等价值评估难。兼并重组中最为困难的是对知识产权和资源的评估，目前缺乏统一的评估标准，制约了兼并重组资源信息价值判断。二是标的企业估值难。互相适应的优秀标的相对稀缺，标的企业对自身估值期望普遍较高，而兼并重组主体往往难以决断的满足标的企业的期望，这就容易增加兼并重组的成本，延缓兼并重组的进程。
（四）政策落地难。一是2011年国发8号文件中推动种子企业兼并重组政策没落地，尤其是种子企业间兼并重组涉及到的税收优惠政策还未得到有效贯彻执行。二是知识产权保护还不健全，部分企业被并购后，创始人携带核心团队和资源另起炉灶，被兼并企业变成空壳。
（一）完善有效的政策是推动种业内部资源整合和外部兼并重组的“引导器”。种业内部整合的实施和外部兼并重组的开展离不开政策的有力引导支持，进入新世纪以来，各种业企业正是抓住了种业市场化、法制化改革的几次重大政策机遇，充分利用了国家在金融、资本等方面的政策，实现了资源优化整合，与各方的合作共赢。如垦丰种业利用《种子法》实施和国办发〔2006〕40号文件出台之机，先后完成了国有种子公司改革，设立黑龙江北大荒集团九三种业有限公司及黑龙江农垦垦丰种业有限公司，实现了业务和人才等资源优势互补，促进了公司迅速发展壮大。借国发〔2011〕8号文件出台之机对原黑龙江垦区88家种子企业育种研发、生产加工、市场营销、技术服务等进行了全面整合。通过资本运作，强化了与德国KWS公司和市场种业公司间的合作，正是有效的政策支持才成就了今年的垦丰业绩。
（二）种业兼并重组的实质是通过规模效应和协同效应来获得溢出效应。与其他行业相比，种业特殊性明显，其中最明显的在于种子产品的区域性要求和研发时间要求。不同作物、不同类型的种子在不同的地域所表现出的性状不同，每一个品种都存在唯一的适合自身种植的地域。这就决定了单个企业在单个区域的发展空间有限，若要做大做强只能通过业务扩张或资本扩张方式。一般的种子从研发到上市需3-5年时间，这就决定了资本扩张是实现企业做大做强的最佳途径。兼并重组是企业资本扩张的重要组成部分，借助资本手段，推动实现两个或两个以上企业并购合作，产生的效应明显。首先是规模效应。企业之间的合作必然推进企业产量规模的扩大，产量规模达到一定水平后，由于各生产要素的有机结合就会降低平均成本，提高经济效益。其次是协同效应。兼并后的企业产生了规模优势，如何利用好规模优势，产生了1+1>2的效应，这就需要兼并重组各方的协同合作，协同利用好各方有效资源，发挥出协同效应，提高整体运行效率。第三是溢出效应。兼并重组是为了实现各方更好的发展，本质是通过规模效应和协同效应来更好的实现预期收益，从而获得溢出效应。
（三）市场是种业兼并重组行为产生的主导力量，行政是实现兼并重组的重要补充。现阶段，从种业市场兼并重组情况来看，大致可分为四类。一是市场推动。完全通过市场行为促使企业间达成兼并重组协议，开展兼并重组工作。二是行政推动。根据发展大局需要，通过行政推动完成的兼并重组。三是行政+市场联合推动。这种推动即符合企业发展需求，又包含行政推动色彩。四是业务整合，大型企业为提高运行效率，提升效益，对内部资源、业务等进行的有效整合。而在实际运行中，市场是兼并重组行为产生的主导力量，它引导企业认清自身现状，掌握行业形势，确定发展目标，推动企业间产生兼并重组。在重组过程中，如何实现各方利益均衡是各方面临的关键节点，受各方利益限制，若单单依靠市场的力量很难实现各方利益均衡化。从大局出发，根据发展需要，行政推动是实现各方利益均衡化的最佳补充，能够有效提升效率，推动实现兼并重组顺利进行。
（四）品种、市场、资本、人才是种业兼并重组行为产生的四大动力因素。对种业企业而言，兼并重组的产生离不开品种、市场、资本和人才四大因素。一是品种因素。优良品种是种业发展的基础，没有好的品种做支撑，种业企业无法产生真正市场效益，发展将步履维艰。这就促使企业为了获得某一品种资源产生兼并重组行为。二是市场因素。受品种区域性的限制，现阶段，我国各区域内均存在大大小小的若干种子公司，这就导致了种子公司要进入新的区域面临高额的市场拓展成本，因此，企业良好的市场资源就成为种业企业兼并重组产生的动力因素。三是资本因素。企业的发展离不开强大的资本后盾，这就促使企业将资本作为开展兼并重组的因素之一。四是人才因素。人才是企业发展的根本，对种业而言，要想在全国4000余家企业中脱颖而出，需要德才兼备的高管人才；要想运用众多的种子资源育出优良品种，需要技能优越的科研人才；要想在兼并重组中产生高额收益，需要懂行爱业经管人才。因此，当企业看好某一人才或人才团队时就会产生兼并重组行为。
（五）体制机制融合与经营人才支撑是增强兼并重组成效的重要保障。对行业来说，兼并重组签订只是“万里长征第一步”，更为重要的是如何推动兼并重组后获得实效。从现有兼并重组开展情况来看，两方面因素对此制约尤为突出。一是体制机制融合问题。不同企业间的企业文化、规章制度、经营理念等均不相同，若这方面没有实现统一，将制约兼并重组成效。因此当企业间发生兼并重组行为后，如何推动彼此间的涉及的管理架构、主营业务、激励约束等方面的体制机制融合是摆在企业间的重要问题。二是经营人才支撑问题。从现有种业企业兼并重组情况来看，人才缺乏是企业面临的共性问题，尤其是对懂技术、明市场、善沟通、会管理的复合型人才最稀缺。
为加快推动中国种业企业兼并重组，课题组认为，要充分利用好政府和市场“两只手”，根据中国种业兼并重组的基本诉求和客观需要，按照“市场运作，依法依规；企业主导，政府引导；统筹协调，公平公正；综合施策，稳步实施”基本原则，以搭建信息交流平台，强化市场服务监管，加大政策扶持力度，加强人才引进培养为重点，通过政策、资本、服务三轮驱动，加快中国种业兼并重组进程，不断增强中国种业企业兼并重组的发展活力、竞争实力和内生动力，加快培育一批具有国际竞争力的大型种业集团，有效服务国家粮食安全和重要农产品供给安全。
一是完善上市融资政策。消除新三板与主板之间的政策差异，降低新三板种子企业与其他上市相关企业之间的并购重组难度，推动长期投资资金进入新三板种子企业，扶持明星种子企业做精做大做强。二是明确行业分类标准。从现有国家工商总局登记的行业分类来看，种子企业属于贸易流通类。这没有反应出“育繁推一体化”种子企业的发展现状，也不能体现出种业是我国战略性、基础性核心产业的本质特征。建议将种子企业在工商登记中明确是高科技农业企业类，享受高科技农业企业的相关优惠政策。三是推动现有政策落地。一要落实2011年国发8号文件精神，进一步明确“育繁推一体化”企业兼并后的企业同兼并重组企业一样，享有“育繁推一体化”企业待遇。按照文件确定的鼓励种子企业兼并重组的原则，制定推动种子企业兼并重组健康有序发展的政策措施。二要推动央地税收政策衔接。加快推动现有各类税收各项优惠政策落地，围绕种业企业兼并重组进一步完善有关税收政策，促使种业企业真正享受到政策实惠。三要制定推动科企合作，鼓励科研人员向企业流动的政策。四是鼓励全产业链兼并重组。出台政策鼓励种子企业与农药化肥、粮食收购、粮食深加工等企业开展兼并重组，推动形成产业集群，共同促进产业发展。五是推动种业企业股权多元化改革。鼓励企业通过增资扩股、吸收合并、股权置换等方式，结合企业发展实际，引进国际资本、民间资本等，实现企业股权多元化改革，通过改革，要重点强化企业在用人制度、市场经营决策等方面的决策权，提高企业决策效率，增强企业发展活力。
一是加强市场监管。严格标签管理、生产经营档案管理，加大对侵权行为的处罚力度，加强对市场转基因品种的监管力度，协调处理好合作社、家庭农场留种现象，净化市场秩序，维护公平交易。二是增强信息服务。通过培训、考察、会展等形式，搭建好种企兼并重组交流平台。建立政企交流机制，及时掌握种企兼并重组需求，立足发展需求，引导种业发展。三是知识产权保护。一要提高保护水平。在新品种保护条例中引入部分91文本内容，将保护范围扩大到所有种属和所有种属的收获物、制成品等各个环节，建立实质性派生品种制度。二要加大处罚力度。加强市场监管，打击侵权行为，净化市场环境，维护公平交易。四是发挥好中介机构力量。积极引导法律、会计、证券等各类中介机构为种业开展专业化服务，不断提高种企对中介机构在兼并重组中作用的认识，鼓励各中介机构成立种业发展服务部，积极探索研究服务种业兼并重组的途径，切实发挥好兼并重组窗口作用。五是引进全球最佳实践。依托有关机构，尽快对欧、美、日等在世界各地种业兼并重组成功的典型案例经验和做法进行研究，将其先进的实践经验进行深入剖析，让种业企业利用好经验，加快推动国内种企兼并重组、做大做强。
一是加强培训培养。依托相关教育培训资源，加强培训资源与种业企业的对接，打造一批培训教育和实训基地。强化对种业行业人员的培训，重点加强高层次创新人才、行业管理人才、青年骨干人才等的培训培养，推动其不断更新知识结构，提高人员素质，提升服务能力。二是强化科研人才和资源向企业单向流动。尽快出台针对科研人员“下海”种企的有关细则，给科研人才吃颗“定心丸”，给企业发动创新“永久机”。三是大力引进职业经理人。积极支持企业采取年薪制、管理入股、股权激励等多种方式,引进急需经营管理人才,建立健全职业经理人制度。四是提高人才待遇。针对不同岗位的人才设定符合岗位的薪酬、补贴和奖励标准，通过激励手段全面释放人才创新活力，增添企业发展内生动力。
